王德全：学科发展不仅仅是疼痛科的引领作用，所有大型三甲医院的临床学科都应该起到领头羊的作用。医院和学科的高度就是我们的平台，我们把疼痛科做成标杆、做成领头羊，地州自然就会同质化发展。

我们科室目前核定床位126张，去年收治病人6300余人，手术突破5500台。单日手术量最高达46台。这些数据让很多基层医疗机构的院领导和学科带头人看到了希望，看到了专业发展的前景。这是领头羊作用最直观的体现。

王德全：成立名医工作室是很多基层医院的要求。但目前我们对挂牌也比较谨慎，要求的数量太多，每一份荣誉背后都是沉甸甸的责任，我们担心能不能真正满足基层的需要。

名医工作室不仅仅是一张名牌、一个挂牌仪式，更意味着我们在基层医院“设了基站”，要求我们对他们进行学科建设、管理人员培训、业务指导、护理支持，是全方位、多维度的支持。对我们压力也很大，科室自身工作量大，医生不到20位，但我们认为名医工作室是对基层帮扶的认可，也是推动基层学科同质化发展的重要抓手。后期我们也会把挂牌名医工作室的单位纳入疼痛专科联盟，定期进行多层次、多维度的培训。

王德全：疼痛学科的质控确实很难，疼痛从业人员有麻醉、骨科、康复、中医骨伤、神经外科、神经内科、介入医学科等多学科来源。不能因为部分疼痛科室微创介入手术量较少，就否认疼痛专科的定位。所以做质控管理，既要有原则性，又要有灵活性。原则性是要围绕国家和自治区疼痛质控标准要求进行管理；灵活性是根据各科室特点进行个体化、差异化支持。有的医院不大，但胶原酶溶解术做得非常好，我们就全方位指导这个技术，让它做得更规范；有的以中医为主，擅长小针刀、银质针、内热针，我们就发挥他的特长；有的主任骨科出身擅长做孔镜，就鼓励他在此基础上全方位发展。质控管理中我们还强调分级管理。不同级别的医院，要求不一样。门诊规模、人员结构、床位数量、手术比例、介入能力等核心指标，必须按国家要求每年督导上报。像带状疱疹后神经痛、癌痛的评估和缓解率等指标，都需要按时上报。

王德全：做事情最忌讳贪大求全。我们科室2006年成立时，只有一台臭氧发生器和一台红外成像。科室逐年发展才有了射频、等离子，激光及引进了胶原酶溶解术、内镜技术、鞘内吗啡泵植入术、脊髓电刺激置入术、椎体成形术、三叉神经球囊压迫术等核心技术。疼痛学科的发展一定要一专多能或者有区域特色发展。

基层医院学科发展人员设备床位等条件一般不可能一步到位。但你可以从一个点做起，把这个点做深做透，慢慢就会有一个面，有一片自己的位置。我常跟其他科主任讲，要守得了繁华，也要耐得住寂寞。刚开始很难，但你做的任何事情大家都看在眼里。领导需要综合评估你对医院、对学科的发展、和其他学科的协作来决定科室发展支持力度。

每个地方都有自己的特点。北疆高寒地区骨关节炎多，就可以把骨关节炎作为重点特色；南疆腰腿痛患者多，做好腰腿痛微创及内镜治疗；牧区有布鲁氏杆菌病，这是新疆牧区特有的脊柱关节疼痛疾病。把这些疼痛解决了，这就是你的特色。要因地制宜，没有条件创造条件。我曾经去内地某家基层医院参观，科室创业之初，就凭一根针、一个胶原酶技术办了多期全国学习班。要有这种精神，不能怨天尤人。把业务做实，把患者口碑做好，明天就一定会成功。

王德全：新疆地处西北，人口少、路途远，患者出疆必须坐飞机，不像内地交通发达。出疆看病难非常突出。所以对高精尖技术，我们主要采取“请进来”和“送出去”。

请进来，是把有深厚理论和实践造诣的专家请进来手把手教。送出去，是把亚专业医生送出去专项培训，一次不行就两次。我们曾有一项技术，送了两次才完全掌握。第一次学成技术开展后效果欠佳，就带着问题再送出去，回来以后再次开展效果提升，患者也获益很大。

我们还积极与相关部门沟通，推动耗材降价，让患者以更低的就医成本获得更好的治疗效果。经过这些年的努力，国内所有疼痛技术我们基本都可以本土化独立完成，患者足不出疆就能解决各类难治性疼痛。